TEMA 2.

 

IDEA DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE PREVIABILIDAD.

 

 

 

 

El análisis de previabilidad es un estudio previo (de mercado, sobre todo) para determinar la viabilidad de una idea de negocio que lo conforma:

 

A-Diseño y evaluación de la propia idea de negocio. (2.1.)

 

B-Estudio del entorno (1º) y del sector o industria (2º) con determinación de potenciales clientes.(2.2.)

 

C- Toma de decisiones a raíz de la previabilidad.

 

 

Índice Tema 2:

2.1.- Diseño y evaluación de la idea de negocio. 2.2.- Estudio de mercado y entorno: clientes-

competidores y de nosotros.

2.3.- Claves para la elección de la idea de negocio (y el sector). 2.4.- Visualización de la idea: MiniCANVAS.

2.5.- Un paso más allá de la idea… La visualización del modelo de negocio: CANVAS.

 

 

Condición necesaria: Que la idea sea una oportunidad de negocio.

 

 

 

OTRAS FUENTES POTENCIALES DE OBTENCIÓN IDEAS DE NEGOCIO:

 

1-POSIBILIDAD USOS ALTERNATIVOS A PDTOS/SERVICIOS YA EXISTENTES.

 

 

OTRAS FUENTES POTENCIALES DE OBTENCIÓN IDEAS DE NEGOCIO:

 

NUEVOS INVENTOS O NUEVAS TECNOLOGÍAS.

HOBBIES.

OPORTUNIDADES RELACIONADAS CON EL EMPLEO ACTUAL.

NUEVAS TENDENCIAS Y CAMBIOS SOCIALES.

FACTORES DE CAMBIOS DEMOGRÁFICOS.

LIBROS, PRENSA Y REVISTAS ESPECIALIZADAS.

SECCIONES FINANCIERAS DE PRENSA Y REVISTAS.

FÓRMULAS DE COMERCIALIZACIÓN DIFERENTES.

 

OTRAS FUENTES POTENCIALES DE OBTENCIÓN IDEAS DE NEGOCIO: 10-CONTACTAR CON GENTE CREATIVA.

APROVECHAR CAMBIOS EN LA NORMATIVA LEGAL.

IDEAS EXITOSAS IMPORTADAS DE OTROS PAISES.

FERIAS.

OPORTUNIDADES DE FRANQUICIAS (EJ. ASOC.ESPAÑ.FRANQUICIAS).

INTERNET: BLOGS, REDES SOCIALES, ETC.

ASOCIACIONES SECTORIALES, AJE, CÁMARAS COMERCIO, ETC.

 

EDICIONES DE BOLETINES PERIÓDICOS DE OPORTUNIDADES COMERCIALES DE EMBAJADAS, CÁMARAS DE COMERCIO, ETC.

 

 

Pasos previos antes de optar por una idea:

Recopilar información útil relativa al tipo de negocio y de pdto/servicio a crear.

 

Concretar de forma explícita qué necesidades descubiertas se van a satisfacer. Adoptar mentalidad de cliente.

Analizar si es susceptible de implantación.

Comprobar si es una idea ya empleada o en estudio por otras personas.

 

Buscar defectos y dificultades que puedan surgir a la hora de su aplicación.

 

CRITERIO BÁSICO:

 

 

APLICAR LA DIFERENCIACIÓN COMO ESTRATEGIA DEL NUEVO NEGOCIO A CREAR.

 

Y es más… Hoy día, la búsqueda constante de elementos diferenciadores es la única garantía de éxito si la acompañamos de la gestión adecuada.

La innovación como verdadera ventaja competitiva en el crecimiento de la empresa, NO sólo en la búsqueda de la idea.

 

 

Trazar un conjunto preciso de objetivos y definir cómo

pensamos alcanzarlos en varios escenarios.

 

 

 

Recordad Tema 1…Objetivo de Supervivencia.

 

Punto muerto:nivel de volumen de ventas donde no hay ni beneficios ni pérdidas.

 

Q(punto muerto) = Costes Fijos/(Pr.Venta-Costes Var. Unit.)

 

Análisis de sensibilidad sobre el punto muerto con diferentes

Precios de Venta.

 

 

Análisis mercados potenciales y sus factores críticos:

 

 

-Lo primero: análisis del entorno genérico (economía, cultura, tecnología, cuestiones legales…).

 

-características potenciales del mercado/sector: tamaños, tendenc. crecimiento, canales distrib., promociones, barreras de entrada y salida, etc. Ej: mercado de los cereales

 

-qué clientes potenciales tienen nuestros mercados: segmentación con determinación del tamaño de cada uno y de sus necesidades, en qué basan sus decisiones, etc.

Ej: facilitar digestión, por sabor o por nutrición.

 

 

 

 

 

Análisis de la competencia (actual y futura ) para conocer sus ventajas y desventajas: % mercado, tamaño, reputación, ratios crecim., productos, política precios, calidad, rentabilidad, posibles reacciones, etc. En resumen, un benchmarking.

para averiguar errores de partida y localizar nichos de mercado en los que competir con éxito.

 

 

Poner en relación los pasos 1, 2 y 3 con nuestros recursos, capacidades y conocimientos actuales:

Trazarunconjuntoprecisodeobjetivosydefinircómo

pensamos alcanzarlos en varios escenarios.

 

 

Análisis de los mercados potenciales y sus factores críticos.

 

Análisis de la competencia (actual y futura).

HAY QUE SER REALISTAS SOBRE LO QUE SE PUEDE ALCANZAR CON RECURSOS LIMITADOS

 

 

 

Hacer un test de mercado y/o encuesta para analizar las reacciones de nuestra clientela potencial.

 

 

 

Trazar un conjunto preciso de objetivos y definir cómo

pensamos alcanzarlos en varios escenarios. Punto muerto.

Análisis de los mercados potenciales y sus factores críticos.

Análisis de la competencia para conocer sus ventajas y desventajas: % mercado, ratios crecim., productos, política precios, posibles reacciones, etc. En resumen, un benchmarking.

Poner en relación los pasos 1, 2 y 3 con nuestros recursos, capacidades y conocimientos actuales.

Hacer un test de mercado y/o encuesta para analizar las reacciones de nuestra clientela potencial.

 

 

AMPLIACIÓN INFORMACIÓN PASO 2 Y 3:

Análisis de los mercados potenciales y sus factores críticos. Análisis de la competencia.

 

 

 

FASES DEL ESTUDIO O INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:

 

 

Recogida masiva de información.

Análisis de la misma.

Búsqueda de información que cubra los vacíos de la primera batida.

Cierre de todos los aspectos a cubrir en el estudio de mercado.

 

 

PIRÁMIDE INVERTIDA para recopilar info. sobre el mdo.:

 

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO OBJETIVOS EN EL MERCADO

 

 

Cuestiones esenciales del análisis sectorial y entorno:

¿Tendencias económicas, tecnológicas, legales y políticas en el ámbito nacional e internacional?.

¿A cuánto ascienden las ventas totales del sector en los últ. 5 años?.

¿Cuál es el crecimiento previsto en este sector?.

¿Cuántas nuevas empresas han entrado en el sector en los últ. 3 años?

¿Cuántos nuevos productos se han introducido en el sector recientem.?

¿Quiénes son los competidores más cercanos?.

¿En qué será mejor su empresa respecto a estos competidores?.

¿Comportamiento en ventas de los ppales. competid.: crecientes, decrecientes o estancadas?.

¿Fortalezas y debilidades de cada uno de los competidores?. 10.¿Tendencias concretas de su área?.

¿Perfil de sus consumidores?.

¿En qué difiere dicho perfil del de su competencia?.

 

 

 

 

 

 

 

 

Un buen estudio de mercado finalizará con unas conclusiones sobre el mismo que relacionadas con nuestro concepto y recursos apoyen el potencial de nuestra idea de negocio.

 

 

Herramientas estratégicas: modelo 5 fuerzas de Porter y DAFO.

 

Objetivo estudio de mercado: Que sirva para tomar decisiones y

convencer a terceros.

 

 

 

Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter:

 

D e b i l i d a d e sF o r t a l e z a s

 

 

Son factores INTERNOS de la organización que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de los


Son factores INTERNOS de la

organización que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de los

 

objetivos de la organizaciónobjetivos de la organización

 

 

 

A m e n a z a sO p o r t u n i d a d e s

 

 

Son factores EXTERNOS de la

organización que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de los

objetivos de la organización


Son factores EXTERNOS de la organización que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos de la organización

 

D e b i l i d a d e sF o r t a l e z a s

 

 

Tensiones de Tesorería Falta de comunicación interna

No existe descentralización en la toma de decisiones Estructura funcional no consolidada

Falta de experiencia y cualificación personal de obra Inadecuados filtros de selección de personal Procesos sin definir

Falta de planificación presupuestaria Débil conocimiento de la marca


Idea de negocio clara Diversificación Red de contactos

Equipo directivo joven y motivado Conocimiento del sector

Experiencia del equipo técnico y comercial Estilo de dirección

Clientes fuertes Capacidad de adaptación al mercado

 

 

A m e n a z a sO p o r t u n i d a d e s

 

 

Falta de liquidez del mercado

Los competidores grandes consolidados Crisis económica

Crisis del sector

Baja profesionalidad del sector Guerra de precios

Sector muy atomizado Menos inversores


Apertura de nuevos mercados exteriores Crisis en el sector (para consolidarnos)

Cambio legislativo (Código Técnico de Edificación) Aceleración de la contratación pública

Poca visión innovadora de la competencia líder Falta de experiencia de competidores (energía solar y

domótica)

Posibilidad de contratar talento (por crisis)

 

 

 

 

PLASMADA TODA LA INFORMACIÓN EN EL DAFO ES PRECISO ANALIZAR UNA INFORMACIÓN ADICIONAL PARA LA TOMA ADECUADA DE DECISIONES:

 

CUOTA DE MERCADO PREVISTA: Indicativo del volumen de ventas.

 

PREDIAGNÓSTICO FINANCIERO, analizando el volumen de inversión requerida y las fuentes de financiación.

 

PUNTO MUERTO y análisis de sensibilidad.

 

 

Se trata en todos los casos de ideas de negocios que concluyan en creación de empresas, y, no de simples “negocietes”. Hay que intentar obtener ventajas de la globalización de la economía.

 

Los proyectos deberán aportar

valor añadido.

 

Los proyectos deberán responder a planteamientos realistas y deberán ser coherentes con la situación socioeconómica del momento.

 

Los proyectos deberán aportar alguna innovación en la cadena de valor.

 

 

 

 

 

 

4-Los proyectos deberán aportar alguna innovación en la cadena de valor.

 

 

 

 

 

 

Los proyectos deberán aportar alguna innovación en la cadena de valor.

 

Fuentes de innovación, según Peter Drucker:

 

Lo inesperado, por casualidad.

Lo incongruente.

La necesidad.

La estructura del mercado y la industria.

Los cambios demográficos.

Los cambios en la percepción.

Los nuevos conocimientos.

 

 

5-A la hora de buscar ideas de negocio será importantísimo analizar las fortalezas, capacidades y habilidades personales del emprendedor.

Sólo un infeliz confía en su idea feliz. La idea es lo de menos, lo importante es la forma de la idea. Factor crítico de fracaso FCF: Pensar que de la idea depende el éxito.

 

“Deje

de

pensar

en

ideasycéntrese

oportunidades”.

en

 

y la importancia de la adaptación de la idea en el tiempo

 

 

Ningún novel ha ganado un nobel. La importancia de escoger un sector en el que se tiene conocimiento. FCF: adentrarse en sectores que se desconocen o no te gustan.

 

 

 

Si no conoces el sector, ¿qué puedes hacer?

 

 

Los buenos bancos. Sobre la importancia de escoger sectores en auge o rentables. FCF: escoger sectores de actividad poco atractivos.

 

 

Características (cuantas más tenga, mejor) para evaluar el sector:

 

 

 

 

La oportunidad: mejor tras experiencia en el sector y libertad de compromisos.

 

 

 

AHORA QUE HAS PODIDO IMAGINAR TU IDEA DE NEGOCIO… TRASLÁDARA A UN DIAGRAMA O HERRAMIENTA LLAMADA MINICANVAS.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MODELO DE NEGOCIO: Un modelo de negocio describe de manera racional cómo una organización crea, entrega y captura valor. Alex Osterwalder.

( VALOR: La capacidad para resolver un problema o satisfacer una necesidad. Es una percepción subjetiva de quien lo recibe, no de quién lo crea.).

MODELO DE NEGOCIO: Es una especie de anteproyecto de una estrategia… . Alex Osterwalder.

MODELO DE NEGOCIO: es cómo la forma de la idea se relaciona con los elementos que definen un negocio: clientes, proveedores, entorno, parte financiera, etc. Trías de Bes, F.

 

 

 

CANVAS: Herramienta que sirve para pensar, explicar y gestionar visualmente las características más significativas del modelo de negocio en nueve módulos que cubren las cuatro áreas principales de un negocio (las del miniCANVAS).

 

 

 

 

 

 

 

LAS CUESTIONES QUE VAS PLANTEÁNDOTE.


LAS CUESTIONES QUE CREES HABER RESUELTO.

 

 

 

 

 

 

 

LAS CUESTIONES QUE NO CONSIGUES ENCONTRAR RESPUESTA.

 

 

TEMA 2: IDEA DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE PREVIABILIDAD

2.5.- Un paso más allá… La visualización modelo de negocio: CANVAS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

 

Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente.

Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos.

Requieren un tipo de relación diferente.

Su índice de rentabilidad es muy diferente.

Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Los valores pueden ser cuantitativos o cualitativos. Ejemplos:

 

Novedad (teléfonos móviles)

Mejora del rendimiento (PC más potentes).

Personalización.

Diseño (sector moda).

Marca/estatus (Rolex).

Precio (Ryanair).


Reducir costes.

Reducción riesgos(garantías).

Accesibilidad (fondos invers.)

Comodidad/utilidad (Ipod-Itunes).

Etc.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PRINCIPALES FUNCIONES (O FASES) DE LOS CANALES:

 

 

1.INFORMACIÓN. ¿Cómo damos a conocer los pdtos. y serv.?. 2.EVALUACIÓN. ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?.

COMPRA. ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?.

ENTREGA. ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra p.valor?.

POSTVENTA. ¿Qué servicio de atención postvta. ofrecemos?.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CANALES PROPIOS.
DIRECTOS (ej. Equipo comercial /Vtas Internet).

INDIRECTOS (Tiendas propias).

CANALES AJENOS (SOCIOS).
INDIRECTOS (Tiendas de socios, web socios, etc.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPTACIÓN (ej. Regalo móviles).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ejemplos de categorías de relaciones:

Asistencia personal (ej. Call centers, emails).

Asistencia personal exclusiva (ej. Banca privada, ejecutivos de cuentas).

Autoservicio.

Creación colectiva (ej. Youtube).

Etc.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Categorías de recursos claves:

Físicos: instalaciones, máquinas, puntos de venta, redes de distribución. Ej. Mercadona o fabricantes de microchips.

Intelectuales: Marcas (Nike), propiedad intelectual (Microsoft), patentes, derechos de autor, etc.

Humanos. Sobre todo en ámbitos creativos y alto nivel de conocimientos. Ej. Diseñadores de microchips o Novartis.

Económicos. Algunos modelos requieren recursos o garantías económicas como efectivo, líneas de crédito, etc. Ej. Ericsson.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Categorías de actividades clave:

Producción: actividades relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior. Ej. Empresas de fabricación.

Resolución de problemas: aquellas que implican la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de los clientes. Ej. Consultoras, hospitales y otras empresas de servicios.

Plataforma/red: para modelos diseñados con una plataforma o red como recurso clave. Ej.Visa, ebay.

 

 

 

TEMA 2: IDEA DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE PREVIABILIDAD

2.5.- Un paso más allá… La visualización modelo de negocio: CANVAS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tipo de asociaciones:

 

 

1.Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. 2.Coopetición: asoc. estrat. entre empresas competidoras. 3.Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.

4.Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

 

 

TEMA 2: IDEA DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE PREVIABILIDAD

2.5.- Un paso más allá… La visualización modelo de negocio: CANVAS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Motivaciones para asociarse:

 

 

Optimización y economías de escala, donde el objetivo suele ser reducir costes. Ej. Centrales de compra farmacia.

Reducción de riesgos e incertidumbres. Ej: Tecnol. Blu-ray.

Compra de determinados recursos y actividades. Ej. Aseguradoras con los agentes independientes y no comerciales propios.

 

 

 

 

 

 

 

 

TEMA 2: IDEA DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE PREVIABILIDAD

2.5.- Un paso más allá… La visualización modelo de negocio: CANVAS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Características de las estructuras de coste:

COSTES FIJOS: no varían en función volumen bienes o servic. producidos.

COSTES VARIABLES: los que varían en proporc. directa al volumen.

ECONOMÍAS DE ESCALA: el término hace referencia a las ventajas en costes que se obtienen a medida que se aumenta la producción, al bajar el coste medio por unidad.

ECONOMÍAS DE CAMPO: el término hace referencia a las ventajas en costes que se obtienen a medida que se amplía el ámbito de actuación. Ej: en una gran empresa las mismas actividades de mk o distribución sirven para diversos productos.

 

 

 

Es una herramienta práctica para pensar y que fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el análisis.

 

 

RECOMENDACIONES:

No te conformes con darle una sola pasada al CANVAS.

Trabaja sobre cada bloque, pero también sobre la composición global.

Invita a tu gente para que lo vea y expliques tu idea: cogerás tablas a la hora de presentar tu modelo de negocio y por otro lado, pueden darte ideas desde una perspectiva distinta a la tuya.

 

TEMA 2: IDEA DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE PREVIABILIDAD

GESTION DEL CRECIMIENTO: EMPRENDER ES FÁCIL, LO DIFÍCIL ES CRECER.

Las ventas nos esclavizan y los beneficios nos realizan. Un negocio que no da beneficios desde el principio no suele darlos más tarde.

 

Factor crítico de fracaso: crear MODELOS DE NEGOCIO que no dan beneficios rápidamente y de modo sostenible.

 

El mejor modelo no es aquel que mas crecimiento genera, sino el que más fácil y rápidamente genera beneficios dentro de una sostenibilidad.

 

La facturación de un negocio es directamente proporcional al número de problemas y dolores de cabeza. Mejor menos facturación y más beneficio, que es lo que te da satisfacción.

 

El crecimiento no es siempre obligado: el buen emprendedor debe encontrar el tamaño que mejor se adapta a sus capacidades y las del modelo de negocio que ha creado. Crecer es bueno, pero no siempre es necesario, y según cuando, puede ser la ruina.

 

A cada idea le corresponden modelos inviables y modelos que la hacen sostenible.

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Fundamentos de Administración y Gestión tiene como finalidad el desarrollo del emprendimiento, el conocimiento del contexto económico y del mundo empresarial, así como animar a los alumnos a convertir ideas en proyectos viables. Asimismo, fomentar el concepto de ética empresarial y responsabilidad social corporativa, el vínculo entre el mundo empresarial y educativo y el desarrollo de la creatividad como germen de la innovación. 
Para ello, se desarrollan las funciones de carácter administrativo y de gestión que se realizan en las organizaciones empresariales, en una serie de procesos de trabajo, de contenido eminentemente práctico, que se vertebrarán entorno a la simulación de un proyecto de iniciativa emprendedora. Dicho proyecto implica una selección y presentación de la idea de negocio, desde su constitución y puesta en marcha, elaborando un plan de empresa viable en sus diversos ámbitos: comercial (estudio de mercado, plan de marketing y análisis DAFO), económica (umbral de rentabilidad), financiera (criterio del VAN) y otros criterios diversos, como su viabilidad tecnológica, jurídico-legal, social y medioambiental, haciendo hincapié en la necesidad de actuar con criterios de ética e integridad tanto en el ámbito privado como en el público. 
Los contenidos abarcan aspectos básicos de las operaciones realizadas en el ámbito de la administración y gestión. Deben tomar como referencia la realidad empresarial, para lo que se requiere una visión totalmente integrada y globalizada de la parte teórico-práctica de la materia